Cet article illustre le levier "Sécuriser” du modèle Optesis des 4 leviers de performance durable. Il présente comment la gestion des risques s’intègre à chaque moment clé de la vie d'une entreprise et sert de socle pour les décisions stratégiques et opérationnelles. Il sera suivi par une série éditoriale technique permettant d’approfondir les différents aspects de la GRC.
La gestion des risques ne se limite pas à une phase particulière de l'existence de l'entreprise. Elle s'inscrit dans une démarche continue qui accompagne l'organisation depuis sa conception jusqu'à son développement le plus mature. À chaque étape du cycle de vie entrepreneurial, de nouvelles vulnérabilités émergent, nécessitant une vigilance constante et des approches adaptées.
1. Avant la création : l'analyse des risques lors de l'élaboration du Business Plan
Le business plan constitue le premier terrain d'exercice de la gestion des risques. Avant même que l'entreprise ne voie le jour, cette étape fondatrice permet d'anticiper les obstacles potentiels et de construire un modèle économique résilient.
Les risques à identifier en phase de conception
- Risques de marché : Existe-t-il une demande réelle pour le produit ou service envisagé ? Le marché est-il saturé ou en déclin ? Quelle est la sensibilité aux variations économiques ?
- Risques financiers : Les hypothèses de rentabilité sont-elles réalistes ? Les besoins en trésorerie sont-ils correctement évalués ? Quels sont les risques de sous-capitalisation ?
- Risques opérationnels : Les compétences nécessaires sont-elles disponibles ? La chaîne d'approvisionnement est-elle fiable ? Les processus sont-ils maîtrisables ?
- Risques juridiques et réglementaires : Le projet est-il conforme aux réglementations en vigueur ? Existe-t-il des barrières légales à l'entrée ? Les droits de propriété intellectuelle sont-ils protégés ?
- Risques humains : L'équipe fondatrice possède-t-elle les compétences complémentaires nécessaires ? Existe-t-il une dépendance excessive à une personne clé ?
L'importance de l'analyse de sensibilité
Un business plan robuste intègre systématiquement des scénarios alternatifs : un scénario optimiste, un scénario réaliste et un scénario pessimiste. Cette analyse de sensibilité permet de tester la viabilité du projet face à différentes hypothèses et d'identifier les variables critiques. Par exemple, à partir de quel niveau de chiffre d'affaires le projet devient-il non viable ? Quelle variation de prix des matières premières le modèle peut-il absorber ?
Cette approche rigoureuse en amont évite de nombreux échecs entrepreneuriaux. Elle permet également de mieux convaincre les investisseurs potentiels en démontrant une compréhension approfondie des défis à relever et des stratégies d'atténuation envisagées.
2. Lors de l'élaboration de la stratégie : intégrer les risques au plan stratégique
La planification stratégique définit l'orientation à long terme de l'entreprise. C'est à ce moment que l'organisation fixe ses objectifs ambitieux, identifie ses axes de développement et alloue ses ressources. Ignorer les risques à ce stade reviendrait à naviguer en pleine mer sans carte ni boussole.
L'analyse SWOT comme outil de gestion des risques
L'analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) constitue un outil privilégié pour intégrer la dimension risque dans la stratégie. Les menaces identifiées représentent des risques externes (évolution réglementaire, nouveaux entrants, obsolescence technologique), tandis que les faiblesses pointent vers des vulnérabilités internes (dépendance à un fournisseur unique, manque de compétences, systèmes informatiques vieillissants).
Cartographie des risques stratégiques
Au-delà de l'analyse SWOT, la cartographie des risques stratégiques permet de hiérarchiser les menaces selon deux critères : leur probabilité d'occurrence et leur impact potentiel sur l'organisation. Cette matrice visualise les risques critiques qui nécessitent une attention prioritaire et des plans d'action spécifiques.
Les risques stratégiques typiques incluent :
- Risques concurrentiels : arrivée de nouveaux acteurs disruptifs, guerre des prix, perte de parts de marché
- Risques technologiques : obsolescence de l'offre, retard dans la transformation digitale, cyberattaques
- Risques réputationnels : crise médiatique, mauvaise gestion des parties prenantes, non-conformité éthique
- Risques géopolitiques : instabilité politique, conflits commerciaux, sanctions économiques
- Risques environnementaux et climatiques : réglementation croissante, pression des consommateurs, impacts physiques du changement climatique
De la détection à l'action : le plan de traitement des risques
Identifier les risques ne suffit pas. Le plan stratégique doit également définir les réponses appropriées pour chaque risque majeur.
Ces réponses peuvent prendre quatre formes principales :
Identifier les risques ne suffit pas. Le plan stratégique doit également définir les réponses appropriées pour chaque risque majeur.
Ces réponses peuvent prendre quatre formes principales :
- Eviter le risque (renoncer à une activité trop dangereuse),
- Réduire le risque (mettre en place des contrôles),
- Transférer le risque (assurance, externalisation)
- ou Accepter le risque (lorsque le coût de mitigation dépasse le bénéfice attendu).
3. Lors du lancement de produits ou d'offres commerciales : maîtriser les risques de l'innovation
Le lancement d'un nouveau produit ou service constitue un moment à la fois excitant et périlleux pour toute entreprise. Les statistiques montrent qu'une majorité d'innovations échouent à s'imposer sur le marché. Une gestion rigoureuse des risques peut significativement améliorer les chances de succès.
Les risques spécifiques au lancement de produits
- Risque d'inadéquation marché-produit : Le produit répond-il réellement à un besoin ? Les études de marché et tests utilisateurs sont essentiels pour valider l'adéquation avant un déploiement massif.
- Risques techniques et qualité : Défauts de conception, problèmes de fabrication, non-conformité aux standards. Un processus de contrôle qualité rigoureux et des tests approfondis s'imposent.
- Risques de timing (Time To Market) : Lancer trop tôt (produit immature) ou trop tard (concurrence établie) peut condamner l'initiative. La veille concurrentielle et l'écoute du marché permettent d'optimiser le calendrier.
- Risques de cannibalisation : Un nouveau produit peut éroder les ventes des produits existants. L'analyse du portefeuille et du positionnement relatif est cruciale.
- Risques juridiques : Violation de brevets, non-conformité réglementaire, problèmes de responsabilité du fait des produits. Une revue juridique préalable évite des contentieux coûteux.
L'approche par étapes : minimiser l'exposition au risque
Plutôt que de miser toutes ses ressources sur un lancement en grande pompe, l'approche par étapes (stage-gate ou phase-gate) permet de valider progressivement le concept.
Chaque étape franchit une porte de validation avant de débloquer les investissements suivants :
- Phase d'idéation : validation du concept
- Phase de développement : prototype et tests techniques
- Phase de test marché : lancement limité, retours utilisateurs
- Phase de commercialisation : déploiement à grande échelle
Cette méthodologie, inspirée des processus de développement de nouveaux produits (NPD - New Product Development), permet d'échouer vite et à moindre coût si nécessaire, ou de pivoter en fonction des apprentissages.
4. Dans la gestion des projets : anticiper pour mieux réussir
La gestion de projet est probablement le domaine où la gestion des risques est la plus systématisée et formalisée. Les méthodologies de gestion de projet, qu'elles soient traditionnelles (PRINCE2, PMI) ou agiles (Scrum, SAFe), accordent toutes une place centrale à l'identification et au traitement des risques.
Le registre des risques : pierre angulaire de la gestion de projet
Dès le lancement d'un projet, l'élaboration d'un registre des risques s'impose comme une pratique incontournable. Ce document vivant recense :
- L'identification des risques (description précise de chaque risque)
- L'évaluation qualitative et quantitative (probabilité, impact, criticité)
- Le propriétaire du risque (responsable du suivi)
- Les stratégies de réponse (éviter, transférer, atténuer, accepter)
- Les plans d'action et de contingence
- Le statut et l'évolution dans le temps
Les catégories de risques projet
Les risques projet peuvent être regroupés en plusieurs catégories :
- Risques de périmètre : dérive des objectifs, fonctionnalités non définies, changements de priorités
- Risques de délai : retards fournisseurs, sous-estimation de la charge, dépendances critiques
- Risques de coût : dépassements budgétaires, inflation, variations de change
- Risques de ressources : indisponibilité de compétences clés, turnover, conflits d'allocation
- Risques techniques : complexité sous-estimée, choix technologiques inadaptés, problèmes d'intégration
- Risques organisationnels : manque de sponsorship, résistance au changement, communication défaillante
Les réunions de revue des risques
La gestion des risques n'est pas un exercice ponctuel mais un processus continu. Des réunions régulières de revue des risques permettent de :
- Mettre à jour le registre des risques
- Identifier de nouveaux risques émergents
- Réévaluer les risques existants
- Suivre l'efficacité des plans d'action
- Décider de l'escalade de certains risques au niveau supérieur
Dans les méthodologies agiles, cette revue s'intègre naturellement aux cérémonies existantes (sprint retrospective, backlog refinement) pour maintenir une vigilance permanente sans alourdir les processus.
5. Dans une démarche d'excellence : certifications ISO et gestion des risques
Les certifications ISO et autres référentiels de management ne sont pas de simples labels marketing. Ils incarnent une volonté d'excellence opérationnelle et intègrent systématiquement la gestion des risques comme composante essentielle de l'amélioration continue.
ISO 9001 : Qualité et approche par les risques
La version 2015 de la norme ISO 9001 (Systèmes de management de la qualité) a marqué un tournant en introduisant explicitement l'approche par les risques. Cette évolution reconnaît que la qualité ne peut être atteinte sans une gestion proactive des risques et opportunités.
Les organisations certifiées ISO 9001 doivent :
• Identifier les risques et opportunités liés au contexte et aux objectifs
• Planifier des actions pour traiter ces risques et opportunités
• Intégrer ces actions dans les processus du système de management
• Évaluer l'efficacité des actions mises en œuvre
ISO 27001 : Sécurité de l'information
La norme ISO 27001 relative à la sécurité de l'information place l'analyse de risques au cœur de sa démarche. L'organisation doit :
• Établir et maintenir un processus d'appréciation des risques
• Identifier les actifs informationnels et leurs vulnérabilités
• Évaluer les conséquences potentielles d'une compromission
• Sélectionner et mettre en œuvre des mesures de sécurité appropriées
• Définir le niveau de risque acceptable (appétit pour le risque)
ISO 31000 : Le référentiel dédié à la gestion des risques
L'ISO 31000 fournit des lignes directrices pour la gestion des risques, applicables à tout type d'organisation. Elle propose un cadre méthodologique complet comprenant :
• Les principes de la gestion des risques (création de valeur, intégration, amélioration continue)
• Le cadre organisationnel (leadership, engagement, conception du cadre)
• Le processus de gestion des risques (communication, identification, analyse, évaluation, traitement, surveillance)
Autres référentiels spécialisés
• ISO 14001 (Management environnemental) : identification des aspects environnementaux et risques associés
• ISO 45001 (Santé et sécurité au travail) : évaluation des risques professionnels et prévention
• COSO (Committee of Sponsoring Organizations) : cadre de référence pour le contrôle interne et la gestion des risques d'entreprise (ERM)
• Solvabilité II : cadre prudentiel pour les assureurs incluant un pilier dédié à la gestion des risques
Conclusion : La gestion des risques, un avantage compétitif durable
La gestion des risques n'est ni une contrainte bureaucratique ni un exercice réservé aux grandes corporations. C'est une discipline managériale qui accompagne naturellement chaque étape du cycle de vie de l'entreprise, de sa conception à sa maturité.
Dès l'élaboration du business plan, elle permet de construire des fondations solides en testant la robustesse du modèle économique face à différents scénarios. Lors de la planification stratégique, elle éclaire les choix d'orientation et d'allocation des ressources. Au moment du lancement de nouveaux produits, elle maximise les chances de succès en validant progressivement chaque hypothèse. Dans la gestion quotidienne des projets, elle offre une boussole pour naviguer dans la complexité et l'incertitude. Enfin, intégrée aux démarches d'excellence et de certification, elle structure l'amélioration continue et renforce la confiance des parties prenantes.
Les entreprises qui excellent dans la gestion des risques ne sont pas nécessairement celles qui prennent le moins de risques. Ce sont celles qui les comprennent le mieux, qui les anticipent avec lucidité et qui les gèrent de manière proactive.
Elles transforment l'incertitude en opportunité et construisent ainsi un avantage compétitif durable.
Comme le rappelle la maxime bien connue : « Le risque ne provient pas de ce que l'on ignore, mais de croire savoir ce qui n'est pas vrai. » La gestion des risques est avant tout une posture d'humilité intellectuelle, une reconnaissance que l'avenir est incertain, et un engagement à prendre les meilleures décisions possibles avec l'information disponible.
